Committed to Innovation – die gewollte Innovationskultur.

GCTI® Ansatz – Teil I.

Spezifische Organisationskulturen zu begreifen ist schwierig. Sie lassen sich am ehesten erleben. Das Erleben ist dann recht oft subjektiv geprägt und lässt sich nur bedingt auf die gesamte Organisation verallgemeinern. Wo also ansetzen, um das Wesen einer innovativen Kultur zu verstehen?

Wir haben empirisch aus einer Vielzahl von subjektiven Einschätzungen (Befragungsdaten) und aktueller Forschung zum Thema Innovation, eine Herangehensweise gefunden. Es gibt hinreichende Merkmale, die eine innovative Kultur beschreiben. Mit unserem Great Culture to Innovate® Ansatz können wir diese Merkmale als Handlungsfelder benennen, messen und für Organisationen somit handhabbar machen.

Neben der zentralen Komponente Vielfalt in der Belegschaft und somit unterschiedlichen Biografien und Denkweisen fokussieren wir uns auf die von den Mitarbeitenden wahrgenommene Kultur und Innovationstreiber.

In dieser Beitragsreihe wollen wir Ihnen näherbringen, wie die Treiber Commitment, Führung und Interaktion übersetzt und für die Arbeit an Ihrer Innovationskultur genutzt werden können. Am besten geht das, wenn Sie mitmachen. Beantworten Sie für sich selber die Leitfragen zu unserem Ansatz und schätzen Sie die Innovationskraft Ihrer Organisation ein. Zu jedem Schritt unseres Ansatzes werden Sie eine beispielhafte Best Practice finden. Reflektieren Sie, ob und wie diese auch in Ihrem Unternehmen funktionieren würde.

Photo by SpaceX on Unsplash

Elon Musk hat 2002 SpaceX gegründet. Seine Vision: Er will den Mars kolonisieren - und dafür benötigt man seiner Ansicht nach, günstige Raumflüge. Sein Wille hat SpaceX zu einem Raumfahrt-Pionier gemacht. Wie SpaceX das geschafft hat? Commitment.

Es ist der Wille, die Organisation mitsamt aller Menschen in ihr innovativ auszurichten. Dieser Wille manifestiert sich in den wahrgenommenen Grundprinzipien und Rahmenbedingungen, die zeigen, dass Innovation ein nachhaltiges Organisationsziel ist. Der Wille zur Innovation lässt sich in der strukturellen Befähigung, innovativ sein zu können, ablesen. Voraussetzung für innovationsförderndes Commitment ist…

Überzeugung

Wir meinen damit einen präsenten und für alle erlebbaren Glauben an Innovation als Schlüsselfaktor für Wachstum und Erfolg. Hierbei sollte sich das Top-Management für die Umsetzung von Innovationen einsetzen und den Willen zur Innovation glaubhaft vermitteln.

Prüfen Sie kurz für sich nach, wie stark die Überzeugung von Innovation in Ihrer Organisation ausgeprägt ist:

Finden Sie als Mitarbeitende/r den Willen zur Innovation in einem deutlich formulierten Ziel oder Vision Ihrer Organisation wieder?
Können Sie sich in Ihrem Handeln danach ausrichten und wenn nötig darauf berufen?
Vermitteln die Führungskräfte Ihrer Organisation glaubhaft diesen Willen zur Innovation?
Werden ausreichende Mittel (z.B. Ressourcen Zeit und Geld) bereitgestellt, um Innovationsprojekte zu realisieren?

Best Practice Reflexion: Wann haben Sie zuletzt über Innovation als Ziel der Organisation gesprochen? Könnten Sie sich ein All Employee Jam in Ihrem Unternehmen vorstellen?

Struktur

Blicken wir auf die strukturellen und formellen Bedingungen, die helfen Innovationen zu unterstützen. Es geht um die Ausrichtung der Organisation, Teams, Prozesse und Instrumente, damit schnell auf Veränderungen reagiert werden kann bzw. Ideen ihren Weg in die Umsetzung finden. Bewerten Sie anhand der folgenden Punkte, ob Ihre Organisation grundlegend so aufgestellt ist, dass Innovation möglich ist.

Gibt die Struktur es her, dass sich Ihre Organisation prinzipiell anpassen und verändern kann?
Wird der Austausch zwischen den Bereichen und Mitarbeitenden durch geeignete Maßnahmen, Instrumente oder Räumlichkeiten gefördert?
Wird die Zusammenarbeit durch gute Prozesse, die es ermöglichen schnelle Lösungen zu finden, begünstigt?

Best Practice Reflexion: Wo findet das Thema Innovation Raum und Platz in ihrer Organisation? Könnten Sie sich einen Innovationsraum in ihrem Unternehmen vorstellen?

Ansporn

Ansporn ist das dritte Attribut von Commitment und umfasst mehr als Motivation. Es sind die organisationalen Prinzipien und Mechanismen, die Menschen zu innovativem Handeln bewegen. Es ist auch die Ermutigung dazu in einem neuem Terrain Fehltritte zu machen und daraus zu lernen.

Wird innovatives Verhalten in Ihrer Organisation belohnt bzw. bereits die Bestrebung innovative Lösungen zu finden wertgeschätzt?
Profitieren Sie davon, erfolgreich etwas Innovatives eingebracht zu haben?
Fehlerkultur ist der Airbag von Ansporn: Ist Scheitern ein Stigma oder werden Fehler als Beitrag zum Erfolg im nächsten Schritt verstanden? Wie wird bei Ihnen in der Organisation mit Fehlern umgegangen?

Best Practice Reflexion: Denken Sie an die letzten Ideen, die Sie in Ihre Organisation getragen haben. Was ist daraus geworden?

Chancennutzung

Wichtig ist eine Haltung, welche die Wahrnehmung von Möglichkeiten und die Nutzung von Chancen fördert. Hierbei ist wichtig, dass alle Menschen in der Organisation ein Verständnis über Zweck und Ziel der Organisation verfügen und für sich selber Entscheidungen treffen können, wie der Zweck erfüllt und das Ziel erreicht wird.

Haben die Mitglieder Ihrer Organisation (und Sie) ein Bewusstsein für das, was die Organisation stark macht, aber auch für die Bereiche in denen die Herausforderungen liegen?
Existiert ein Bewusstsein dafür, dass wenn man eine Gelegenheit erkennt, diese auch nutzen darf ohne darauf zu warten, dass es jemand anderes tut?
Ist Eigeninitiative eine Eigenschaft die Jeder und Jedem in Ihrer Organisation eigen ist?

Best Practice Reflexion: Wie oft werden Sie in Ihrer Organisation an strategischen Fragestellungen beteiligt? Wissen Ihre Kollegen/innen wozu man gemeinsam in der Lage ist?

Fassen wir den ersten Teil unseres Ansatzes zusammen: Commitment für Innovation bedeutet, Jedem und Jeder jederzeit die Möglichkeit zu geben einen Beitrag für die Organisation zu leisten. Indem man eine gemeinsame Orientierung schafft, vorangeht, die Organisationstrukturen nicht erstarren lässt und Menschen, die Chancen erkennen und nutzen, auch dafür wertschätzt.

Sie werden jetzt ein Gefühl dafür haben, wie sehr sich Ihre Organisation, Innovationen verpflichtet hat und wo es noch Potenziale gibt. Im besten Fall haben Sie ein Grundverständnis dafür bekommen, was Commitment mit Innovation zu tun hat und in welchen Bereichen Ihres Arbeitsalltags vorhandenes Commitment hilft die Ziele der Organisation voranzubringen. Noch stärker werden Sie vermutlich erleben, wo es noch an Commitment zur Innovation fehlt.

Interessant wäre jetzt zu wissen, ob Sie Ihre Erfahrung mit vielen, allen oder nur wenigen Kollegen/innen in der Organisation teilen. Was eint Sie mit den Menschen, die eine ähnliche Antworttendenz auf diese Fragen haben? Was zeichnet die Menschen in Ihrer Organisation aus, die in den Punkten mit Ihrer Einschätzung nicht übereinstimmen? Welche Auswirkungen hat das auf die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft ihres Unternehmens?

Sie merken, mit jeder Frage wird es zunehmend komplexer den Status quo Ihrer Innovationskultur zu bewerten. Wir haben uns zum Ziel gemacht, diese Komplexität für Sie zu reduzieren und handhabbar zu machen. Wir hoffen, Sie hat der erste Teil unseres Ansatzes mit Fokus auf Commitment angeregt am Thema Innovationskultur weiter dran zu bleiben.

Im nächsten Beitrag beschäftigen wir uns näher mit der Rolle von Führung in innovativen Kulturen.

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